Rascunho automático 35

Como garantir a igualdade de *gênero no processo de recrutamento em Organizações Públicas.

17 de abril de 2019
 |  FRANCISCO SILVA
Uma dos grandes desafios nas organizações atuais é, sem dúvida, escolher e utilizar com justiça e transparência, os métodos de seleção de pessoal para seus quadros, principalmente para as funções ditas gerenciais, qual seja, aquelas que estão ligadas diretamente à alta cúpula e que, portanto, serão fundamentais nos processos administrativos-decisórios e que influirão nos “outcomes” das organizações. E fazer isso garantindo a igualdade de gênero, ou seja, colocando homens e mulheres no mesmo patamar e sob as mesmas condições.
Em 2012, durante a realização da Rio + 20, a Organização das Nações Unidas (ONU) analisando os resultados e alcance dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio(ODM) que haviam sido estabelecidos em 2000 para todos os seus países-membros, criou os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), o que ficou conhecido como AGENDA 2030. Dos 17 ODS, um deles, o número cinco, trata da “Igualdade de Gênero” e visa “alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas”. Dentre as metas traçadas neste objetivo está: “5.5 – Garantir a participação plena e efetiva das mulheres e a igualdade de oportunidades para a liderança em todos os níveis de tomada de decisão na vida política, econômica e pública”. Portanto, além de ser um desafio a ser enfrentado por todos os países e organizações que buscam uma sociedade mais justa e igualitária, esta é uma política que deve ser empreendida e fomentada por todos os agentes públicos responsáveis pelos processos de seleção e recrutamento.
As boas práticas hodiernas sugerem, em primeiro lugar, que os métodos de seleção devem ser pautados em avaliações normalizadas e objetivas das competências dos candidatos e não em aspectos subjetivos. Assim, ao se receber currículos, por exemplo, estes devem ser tornados anônimos e analisados exclusivamente com base em critérios objetivos. É importante realizar, sistematicamente, análises e auditorias dos processos e provas de seleção para verificar se os objetivos em matéria de igualdade e de diversidade são efetivamente cumpridos, bem como procurar identificar entraves e obstáculos que possam afetar o processo de seleção.
Segundamente, deve-se preparar as pessoas do setor de recrutamento, os antigos RHs, para avaliarem as competências dos candidatos de forma imparcial, objetiva e profissional, no respeito da igualdade de oportunidades e de tratamento. As equipes de recrutamento devem ser compostas de forma equilibrada, de modo a limitar o risco de parcialidade e de discriminação. Quando da designação das referidas equipes, os membros devem ser provenientes de contextos e setores variados, bem como de gêneros diferentes. Para se garantir a igualdade em tais processos, o dirigente máximo deve estar muito atento a possíveis “armadilhas” discriminatórias. Muitas vezes, os profissionais de RH discriminam o gênero masculino de maneira positiva, ou seja, tratando os homens melhor do que as mulheres. Muitas organizações têm falhado neste ponto, sendo propensas a este tipo de prática. Elas muitas vezes incorporam, não apenas critérios de avaliação do potencial, mas também outros como “disponibilidade imediata”, “total disponibilidade para viagens”, que são alegadamente mais “encontrados” em candidatos masculinos, e que – por conseguinte – podem servir para, de forma mais ou menos camuflada, preterir uma mulher a favor de um homem.
A Alta Administração, responsável direta pela missão da organização, deve sempre proporcionar meios e recursos para o bem-estar de seus colaboradores. A existência de creches, por exemplo, no ambiente de trabalho tem sido uma demanda crescente considerando o aumento da mão de obra feminina. Empresas líderes de mercado têm contribuído para a provisão de tais serviços e oferecido o benefício sempre que não existem creches públicas disponíveis para suas empregadoras. Esse é um detalhe importante que tem ajudado a tais empresas e poderá ajudar as empresas públicas a diminuir o “absenteísmo”, que é a ausência por falta ou atraso ao trabalho e que causa muita descontinuidade nos processos e desconforto para os demais funcionários. Deve-se, ainda, assegurar que a adoção de novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) não excluirá as mulheres e que, por exemplo, lhes serão oferecidos treinamentos para que possam acompanhar as mudanças tecnológicas frequentes.
É muito comum, principalmente em grandes instituições públicas, a escolha de um perfil masculino para um cargo de alta responsabilidade de modo quase “automático”, escolha formada por estereótipos pré-moldados. Por isso, é necessário que os departamentos de RH desenvolvam políticas igualitárias de oportunidades, como a avaliação de currículo às cegas, por exemplo, com foco maior nas habilidades técnicas. Considerando que a integração de homens e mulheres no ambiente de trabalho é essencial para a geração de ideias inovadoras e a transformação das organizações públicas, é fundamental que se promova tal interação numa constante busca por sólidos resultados de negócios. Exemplo positivo desta interação no serviço público no Brasil tem sido a participação feminina nas Forças Armadas, ambiente antes exclusivo de homens, e que hoje conta com a presença de cerca de 50% de mulheres em determinadas áreas de atuação.
O papel do líder ou dirigente da organização
Todo dirigente deve analisar os dados da instituição e atribuir uma métrica para verificar se as promoções internas abrangem homens e mulheres. Por exemplo:
• verificar qual a proporção entre a quantidade de profissionais do sexo masculino e feminino que ingressaram na organização em comparação com aqueles que atingiram outros níveis hierárquicos. A não observância deste item é um dos motivos de perda de profissionais talentosos que poderiam fazer diferença na trajetória da instituição;
• observar se a promoção interna e a efetivação de cargos incorporam ambos os sexos;
• identificar as oportunidades e características da organização e formar um grupo de gestores e funcionários para falar sobre diversidade;
• fomentar discussões pertinentes e deixar todos a par das possibilidades da equipe. Além de maior engajamento, a multiplicidade resulta em riqueza e no desenvolvimento de novas ideias e iniciativas para o ambiente de trabalho (as famosas reuniões de “Brainstorming”) e
• possibilitar que todos na organização tenham acesso a treinamento e capacitação num processo de educação continuada, quer seja presencial ou semi-presencial.
Importante também para os dirigentes de organizações públicas é investir em Programas de Gestão da Diversidade. Ainda uma metodologia nova no Brasil, a Gestão da Diversidade é praticada quase que exclusivamente por empresas privadas e por aquelas do chamado “Terceiro Setor”. Frequentemente relacionados a ações de Responsabilidade Social Empresarial, esses programas propõem formas específicas de gestão da diversidade cultural – não só de gênero – nas organizações, buscando, com isso, tanto construir espaços de trabalho mais justos, quanto aproveitar a diversidade para a melhoria do desempenho organizacional. Essa ferramenta gerencial deve fazer parte da própria gestão de pessoas das organizações e deve ter como objetivo atrair e reter candidatos habilidosos e diferenciados, proporcionar uma melhoria contínua nos processos, e ainda, possibilitar inovações e atrair novas redes de negócios trazendo mais visibilidade e conectividade à organização.
*A palavra “gênero” aqui, sem querer entrar em discussões sobre o significado da mesma, é usada no sentido tradicional, ou seja, referindo-se ao que é próprio do sexo masculino ou do sexo feminino.
Francisco Antonio Oliveira Silva – Especialista em Gestão de Pessoas no Serviço Público pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP. Especialista em Educação a Distância pela Universidade de Brasília – UNB. Graduado em Liderança Avançada pelo Haggai Institute (Havaí, USA). Secretário Executivo (voluntário) no Instituto Haggai do Brasil/DF.
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